El máximo ejecutivo de la firma holandesa en la región sur de América latina explica cómo y por qué la multinacional decidió cambiar su portfolio de productos, en detrimento de la electrónica de consumo. Las mega tendencias globales y cómo responde Philips a los nuevos desafíos. El nuevo rol de los líderes, en una entrevista exclusiva de Management.
Por Pedro Ylarri
Sus productos están en la cocina, en el living, el baño, en los hospitales y hasta en las lámparas que iluminan las calles. La marca es conocida por grandes y chicos y su participación de mercado es envidiable. Sin embargo, quiere cambiar, evolucionar. La empresa es Philips y quien traslada la visión es su CEO para el Cono Sur, Gustavo Verna, quien, en diálogo con Management, revela la estrategia global y local de la compañía, en la que está desde 1977.
¿La crisis europea impactó en la visión y misión de Philips?
Al margen de la crisis, Philips está inmerso en un proceso de transformación importante, cuyo eje está explícito en nuestra visión: el cuidado de la salud y el bienestar. Si bien la marca nunca cambió si misión, que es ‘innovar para mejorar la vida de las personas’, obviamente la historia, el contexto y el mundo ha llevado a la marca a cambiar. Por eso, nuestra visión dice que nos esforzamos para hacer al mundo más sano y saludable. Queremos ‘tocar’ la vida de 3.000 millones de personas para 2025. Esa es la meta.
¿Qué significa ‘tocar’?
Tiene dos ejes. Uno es cuando mejorás la vida de una persona, por ejemplo, a través de un diagnóstico médico. La otra, es cuando reducís el impacto ecológico de un producto. Si usas un producto Philips eficiente, sentimos que estamos tocando la vida de esa persona. En la región Latam, por ejemplo, ya son 400 millones las que tocamos por año. En el mundo, son 1.800 millones.
¿Cambió la visión y entonces cambió también el porfolio?
Efectivamente. En 2005, el negocio de Philips a nivel global se dividía de la siguiente manera: un 50% eran productos de Consumer Lifestyles, es decir, electrónica de consumo y otros. El otro 50% se dividía, en parte iguales, entre Heathcare y Lighting. Hacia 2011, en cambio, estos dos sectores se llevaban 65% del negocio y, el resto 35%, significaba Consumer Lifestyles.
¿Por qué cambian su porfolio?
Por la lectura que hacemos de algunas tendencias globales. Una de ellas es el envejecimiento de la población. En 2010, había 500 millones de personas de más de 65 años y, en 2015, se espera que se dupliquen, con lo que tendremos un mayor requerimiento de servicios de salud.
¿Qué otras mega tendencias ve?
La sustentabilidad y la ecología. Existe una mayor demanda de productos eficientes y eso impacta en nuestro negocio, sobre todo en el área de Lighting. Hoy, una quinta parte del consumo energético mundial se gasta en iluminación. Hay estudios que indican que es más factible ahorrar energía por el uso de sistemas más eficientes, que por el lado de generar energía más limpia, como eólica o fotovoltaica. Es decir, por más que se ha evolucionado en esas formas de energía, todavía queda mucho más por hacer en el tema del ahorro y del uso de sistemas más eficientes.
¿El gran perdedor del cambio es la electrónica de consumo?
Globalmente, cambiamos el modelo de negocio. En algunos segmentos, como Audio y TV, ahora buscamos crecer a través de joint-ventures y partnerships con empresas para atender esos mercados, ya sea para la producción como para la comercialización. El modelo puede variar de país en país, pero el lineamiento es claro. Los productos, igualmente, siguen siendo Philips.
¿Y el resto de los productos?
El portfolio se está orientando a productos vinculados a la vida saludable. Los últimos lanzamientos más exitosos tienen que ver con eso, con cocina saludable, como la freidora Airfryer.
¿Qué cambia cuando una empresa deja el B2C y comienza a enfocarse en el B2B?
Cambia el ‘go to market’ y el marketing. Pero podemos hacerlo, porque siempre hemos apostado por ambos caminos. Ahora, uno toma más relevancia y hay cambios internos en esa dirección, pero la experiencia está.
¿En el país el cambio es tan evidente como en el mundo?
La historia, la trayectoria y el market share que tenemos en el país hace que el mix sea diferente y, obviamente, la marca está muy arraigada en el consumidor. En Domestic Appliance y Cuidado Personal tenemos una penetración muy importante, shares de más 50%, y eso lo queremos proteger y seguir ampliando.
¿El consumo sigue creciendo más que las rubros productivos?
Con diferentes explicaciones y dinámicas, todos los segmentos están creciendo muy bien. En volumen, crecemos a tasas de dos dígitos.
¿Al margen del proceso de transformación a nivel producto, cuál es la estrategia o los pilares básicos sobre los que trabajan a nivel corporación?
A nivel organización, estamos en medio de un proceso al que llamamos ‘Accelerate!’, que tiene cinco iniciativas centrales sobre las que nos basamos para crecer. La primera es ‘Customer centricity’, en la que básicamente nos planteamos enfocarnos en los clientes, no en los productos. Luego está ‘Resources to win’ (recursos para ganar), el modelo de negocio (operating model), por el que concentramos el modelo de negocio por categoría de producto.
¿Qué significa que cada producto tenga un modelo de negocios?
Lo que cambiamos ahora es tener en cuenta la relación categoría-mercado. Esto quiere decir que en un determinado mercado, tal vez, una categoría no es atractiva, entonces se tiene en cuenta eso. Los mercados, en el mundo, por diferentes razones, difieren enormemente, por lo que no hay una estrategia global en el mix, sino que nos basamos en la relación categoría-mercado o producto-mercado para resolver en qué categoría podemos y queremos ser líderes. En pocas palabras, la clave es definir el foco estratégico. Parece una obviedad, pero muchas veces las empresas bajan un mix global a nivel local y resulta un fracaso.
¿Eso incluye hacer productos de menor costo/calidad?
Tiene que ver con identificar preferencias e inclinaciones de los consumidores y, luego, ir a los mercados con productos específicos. Es lo que decíamos de ‘customer centricity’. El caso más emblemático es el de la pava eléctrica, que incluye un medidor de temperatura para mate. Eso nació de acá y ahora, incluso, es una innovación para otros países. Pero el foco del asunto es que antes, Philips tenía un portfolio global, y hacía un roll-out a todos los mercados. Un saco servía para todos, hoy hay que pensar diferente.
¿En el caso local, el foco estaría en productos de consumo?
Si vemos desde el mundo a la Argentina, para Philips, tenemos que decir que es un lugar en el que somos líderes, con shares importantísimos. No sólo consumo, sino también Lighting y Healthcare. En la Argentina, el 50% es cliente residencial, y, el resto, se divide en las otras dos unidades. Ese mix podrá ir variando en sintonía con la estrategia del mundo, pero esa diferencia se da por el liderazgo en consumo, que seguirá siendo fuerte.
¿En todos los mercados la competencia es diferente?
En las categorías en las que estamos, en general son los mismos competidores (N de la R: Siemens y General Electric), salvo productos de consumo.
¿Enfocarse en el envejecimiento de la población no es una tendencia demasiado europea, teniendo en cuenta que los mercados emergentes en general tienen una población más joven?
Es cierto que la pirámide poblacional es diferente, pero lo que se ve en los mercados emergentes es que hay mucha más población que está accediendo al consumo. Y están requiriendo también healthcare. Por eso, desarrollamos productos específicos cuando vamos a esos mercados. Saber atenderlos, llevando features que realmente les sirvan, será la forma en hacer que sean productos rentables y con mayor payback.
La competencia está yendo por los servicios ¿ustedes?
Las soluciones y servicios son un segmento importante en Philips, en especial, desde hace tiempo en el healthcare. Sobre todo cuando vamos a modelos de negocios basados en el pay-per-use, que implican otro tipo de negocios de servicios. El caso más específico es la iluminación, en donde no sólo muevo cajas, sino que se brinda un servicio, se vende un software, por ejemplo. Al entrar la electrónica, con el LED, en todo que es iluminación, estás entrenado en un negocio de servicios. La ciudad de Buenos Aires, por ejemplo, está moviendo su sistema de iluminación a uno con LED y telegestionado. O sea, cada luminaria tiene una conexión con un server y vos la podés prender, apagar o ver si no funciona. Toda la avenida 9 de Julio está con este sistema. Eso tiene un impacto en ahorro y en sustentabilidad.
Entró en Philips en 1977. De allí hasta hoy parece que el cliente target varió mucho…
La misión sigue intacta, pero la visión cambia en sintonía con las nuevas tendencias globales, que, a su vez, llevan a cambiar el modelo de negocios y con quién te vas vinculando. Evolucionar es saber cambiar, y cómo hacerlo. No es hacer siempre lo mismo.
El impacto de la coyuntura local
Del cliente final se van a abastecer a empresas y al Gobierno: ¿el consumidor ha dejado de ser ‘el rey’?
Cambian las circunstancias, las tendencias globales, y por eso las empresas deben cambiar. Philips es una de ellas. Pero no significa que no es importante. Cuando hablamos de salud, el usuario final es el que importancia. Si hipotéticamente hoy congeláramos la tecnología y no hubiera más avances en este sentido, en 2050, un cuarto de la población se estaría dedicando a cuidar al salud del 75% restante. ¿Eso a qué lleva? A acelerar el uso y el desarrollo de la tecnología médica. Hoy, la tendencia es a descentralizar hospitales y a llevar la tecnología a la vivienda de las personas, por ejemplo, a través de sistemas de telemonitoring, que comunica con una central médica. Con eso, la enfermedad es tratada antes y su tratamiento es menos costoso.
¿Producción local? ¿Tiene problemas para importar?
Producimos localmente la parte de LED y Lighting. Línea blanca también producimos. Estamos empezando a producir artículos de Personal Care y Audio y TV a través de joint venture. También exportamos. Pero no hemos tenido problemas para importar equipamiento médico.
¿La prohibición de uso de lámparas incandescentes los perjudicó?
Para el consumidor es una medida de efecto positivo. También en términos de eficiencia energética. Hay que hacer una inversión para poder cambiar, y, a la vez, las lámparas duran cuatro veces más que una lámpara incandescente, con lo cual tienen menos renovación.
Un nuevo estilo de liderazgo
“Hace cuatro años iniciamos un camino para cambiar el estilo del liderazgo dentro de la empresa. El cambio fue generar una fuerte cultura de performance, de cambiar y mejorar el clima, para todas las capas de edad”, sostiene Verna, al explicar que “nos movimos de un estilo de liderazgo mucho más autocrático a otro mucho más flexible, participativo. Eso fue junto con el tema de la cultura de performance. Dimos más participación, pero con esa cultura. Y eso se ve en el negocio, porque está hecho con ese objetivo: que le vaya mejor a la empresa.”
Hoja de ruta
Gustavo Verna, es, desde 2008, el CEO de Philips Cono Sur, cargo que asumió a los 54 años y desde el que controla las operaciones de la multinacional para la Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay. Para llegar al puesto transitó un amplio camino en la compañía, a la que ya que ingresó en 1977. Desde entonces, cumplió varios cargos, como gerente General de Philips Lighting para América Central, director del área de Iluminación de la compañía para Venezuela y Centroamérica, gerente General de Philips en Colombia y director de Philips Iluminación en México, Centroamérica y el Caribe.
Respecto de la empresa, Philips, en la Argentina, mantiene una participación de mercado del 29% en el segmento Lighting, un 37% en la categoría Consumer Lifestyle, y un 34% en Healthcare, según cifras de la empresa a 2012. Philips tiene 120 mil empleados en el mundo y 809 en Argentina. Facturó en 2012 más de $ 1.200 millones.
